Разберём на конкретном примере. Ко мне обращается Артём, владелец интернет-магазина: 200 товарных позиций, оборот 6 млн рублей в месяц. Жалоба до боли знакомая: ассортимент расширяется, продажи идут вверх, а свободных денег больше не становится. Склад забит, оборотка заморожена, P&L показывает плюс, но на счёте этого плюса не видно.
Вопрос, который ставит всё на свои места, звучит просто: сколько из 200 позиций реально зарабатывают?
Артём не смог ответить. Он знал совокупную выручку и среднюю маржу, но понятия не имел, сколько приносит и сколько стоит каждая отдельная позиция.
И это не его личная беда. Большинство владельцев магазинов и селлеров теряют прибыль из-за незаметных дыр в учёте: предприниматель с головой в операционке просто не видит, как утекают деньги.
При этом логистика, реклама и комиссии площадок дорожают год от года. Время, когда можно было торговать «на глаз» и оставаться в плюсе, прошло. Кто не считает экономику по позициям, уступает рынок. Кто считает — чистит ассортимент и растёт.
Самый простой первый шаг здесь — ABC-анализ. Для него не нужен ни аналитик, ни BI-система. Нужны выгрузка продаж и один свободный вечер.
Что такое ABC-анализ и зачем он бизнесу
В основе метода лежит принцип Парето: примерно 20% усилий приносят около 80% результата. В переводе на ассортимент это значит, что небольшая доля позиций генерирует почти всю прибыль, а остальные просто занимают полки.
ABC-анализ разбивает каталог на три группы:
- Группа A — около 20% позиций, дающих порядка 80% прибыли. Это ваши хиты и кормильцы бизнеса.
- Группа B — примерно 30% позиций, на которые приходится около 15% прибыли. Крепкие середняки: работают, но без огонька.
- Группа C — оставшиеся 50% ассортимента, приносящие около 5% прибыли. Или не приносящие ничего. Или уходящие в минус. Это балласт: он забивает склад, замораживает оборотку и оттягивает на себя внимание.
У Артёма в группу A попали лишь 14 позиций из 200. Четырнадцать товаров делали почти всю прибыль, а остальные 186 либо болтались у нуля, либо проваливались в минус. Хиты в буквальном смысле кормили балласт.
Важно понимать: ABC-анализ применим далеко не только к товарам. Тот же подход работает с клиентами (кто приносит деньги, а кто лишь съедает время), с поставщиками, каналами продаж, менеджерами — везде, где результат можно измерить в деньгах.
Почему «средняя температура по больнице» обманывает
В общем P&L Артём видел маржу 25% — вроде бы нормально, жить можно. Но стоило разложить экономику по позициям, как выяснилось: 30 товаров убыточны, а их убытки незаметно гасились за счёт тех самых 14 хитов.
Это хрупкая конструкция. Пока хиты продаются, всё выглядит благополучно. Но достаточно одному поставщику подвести, сезону закончиться или конкуренту обвалить цену на ваш топовый товар — и бизнес мгновенно проваливается в минус. Потому что никакой подушки нет. Есть лишь её иллюзия.
Средняя маржинальность по бизнесу — это как средняя температура по палате: у одного 39, у другого 35, в среднем — здоровые 37. Вот только один из этих пациентов скоро умрёт.
Считать среднюю маржу вместо маржи по каждой позиции — одна из самых дорогих управленческих ошибок. И одна из самых частых.
Как сделать ABC-анализ за один вечер
Никакой магии, всего шесть шагов.
Шаг 1. Выгрузите продажи за последние три месяца. Нужны: название позиции, количество продаж, выручка, себестоимость. На маркетплейсе выгрузка лежит в личном кабинете, в своём магазине — в учётной системе.
Шаг 2. Посчитайте прибыль по каждой позиции: выручка минус полная себестоимость (как её считать, разберём ниже, это принципиально). Если делаете впервые и полных данных нет, возьмите хотя бы закупочную цену, но держите в голове, что картина будет неполной.
Шаг 3. Отсортируйте по убыванию прибыли: самые доходные сверху, убыточные внизу.
Шаг 4. Посчитайте накопительный итог: долю каждой позиции в общей прибыли нарастающим итогом. В Excel это одна формула.
Шаг 5. Разделите на группы. Всё, что укладывается в первые 80% накопленной прибыли, — группа A. От 80 до 95% — группа B. Остальное — группа C.
Шаг 6. Честно посмотрите на группу C. Сколько позиций туда попало? Сколько из них действительно зарабатывает, а сколько просто лежит мёртвым грузом на складе?
Результат, как правило, отрезвляет: в группе C оказывается 40–50% ассортимента. Половина каталога, которая даёт всего 5% прибыли, а порой ещё и тянет деньги.
Главная ошибка: считать по выручке, а не по прибыли
Очень многие делают ABC-анализ по обороту: сортируют товары по объёму продаж и записывают лидеров в хиты. Это ловушка.
Позиция может быть чемпионом по выручке и при этом убыточной по полной себестоимости. Вы продаёте её активнее всех, заливаете её рекламой, держите максимальный складской запас и теряете деньги на каждой продаже.
Вернёмся к Артёму. В топе по выручке у него стоял набор кухонных аксессуаров: продажи около 800 тыс. рублей в месяц, средний чек 1 600 ₽. По закупке маржа смотрелась прекрасно — порядка 40%.
Но полная картина оказалась иной. Набор весил 1,2 кг и шёл в коробке нестандартного размера, поэтому логистика на единицу обходилась в полтора раза дороже, чем у компактных товаров из того же каталога. Доля возвратов достигала 14% — покупатели рассчитывали на другой размер, потому что фото вводило в заблуждение. Вдобавок рекламу на «топовую» позицию крутили агрессивно.
Когда сложили все расходы, маржа рухнула с примерно 40% до 5–7%. И всё это на товаре, который занимал первую строчку в отчёте по выручке и получал самый большой рекламный бюджет.
В этом и кроется опасность: если строить ABC по обороту, легко вложить максимум ресурсов в позицию, которая по факту почти ничего не приносит.
Чтобы этого избежать, считайте полную себестоимость единицы — не только закупку, а всё, что ложится на товар:
Полная себестоимость = Закупка + Доставка до склада + Хранение + Логистика до покупателя + Возвраты и невыкупы + Доля рекламы + Доля косвенных расходов
Косвенные расходы (аренда, зарплаты, бухгалтерия, налоги) распределяются между позициями пропорционально их доле в выручке. Без этого шага ABC покажет лидеров по обороту — а вам нужны лидеры по прибыли. И это, как правило, разные товары.
Запомните главное правило метода: ABC-анализ делается по прибыли после вычета полной себестоимости. Только тогда картина становится честной.
Что делать с результатами
ABC-анализ без решений — это красивая таблица и впустую потраченный вечер. Вот что делать с каждой группой.
Группа A — защищать и усиливать
Это кормильцы, и обращаться с ними нужно бережно.
Следите за наличием: дефицит позиции из группы A — это прямая потеря прибыли. Если хит завязан на одного поставщика, заранее найдите второго — это не перестраховка, а управление рисками. И направляйте рекламный бюджет именно сюда: лучшие места в каталоге, на витрине и в продвижении. Группа A зарабатывает, всё остальное — её обслуживает.
Группа B — тестировать и ставить дедлайн
Середняки работают, но не блистают, поэтому ищите точки роста. Иногда мелкая доработка описания, фото или упаковки переводит позицию из B в A.
Отдельно тестируйте цену. Бывает, что +5% к стоимости не снижают спрос, но полностью меняют экономику: пять процентов к цене легко превращаются в +50% к прибыли с единицы. И обязательно ставьте срок, если за два месяца позиция не движется в сторону A, пересматривайте её. Группа B не должна превращаться в вечную зону ожидания.
Группа C — резать или менять условия
Здесь сложнее всего, и в первую очередь психологически. Вариантов три.
Первый — поднять цену до безубыточного уровня; иногда это оправданно, если позиция нужна для полноты ассортимента. Второй — договориться с поставщиком о лучших условиях: порой 5% скидки на закупку переворачивают экономику товара. Третий, самый трудный, — закрыть позицию и высвободить деньги. Аргумент «а вдруг клиент уйдёт» не работает, если товар убыточен: если клиент уходит из-за одной убыточной позиции, стоит спросить себя, окупает ли такой клиент свою маржу.
Деньги, замороженные в товарах группы C, могли бы работать в группе A. Каждый рубль в балласте — это рубль, который не зарабатывает.
Как часто проводить анализ и каких ошибок избегать
ABC-анализ — не разовое упражнение, а регулярная гигиена. Оптимальная частота — раз в месяц или раз в квартал, в зависимости от скорости оборота: при 50 SKU и быстрой ротации лучше ежемесячно, при 500 и медленной — раз в квартал.
Типичные ошибки:
Сделать один раз и забыть. Ассортимент живой, позиции мигрируют между группами. Вчерашний хит легко сползает в C, если конкурент вышел с более дешёвым аналогом.
Игнорировать сезонность. Зимние хиты летом закономерно уходят в C — это нормально, резать их не нужно. Важно понимать контекст.
Бояться чистить группу C. Страх «а вдруг клиент уйдёт» — это не стратегия, а прокрастинация, которая стоит денег.
Не замечать аномалии. Если у одной позиции доля логистики 12%, а у похожей — 30%, это не случайность: что-то не так с весом, упаковкой или маршрутом. Если возвраты по одному товару 20%, а по соседнему — 4%, смотрите на фото и описание. Аномалии в цифрах — это подсказки, и видны они только при разборе по SKU, а не по общим показателям.
Что в итоге
Один вечер работы меняет принцип управления бизнесом. Вы перестаёте управлять ассортиментом «вообще» и начинаете управлять каждой позицией: видите, что кормит компанию, что висит балластом и куда утекают деньги. И принимаете решения по цифрам, а не по ощущениям.
У Артёма итог получился показательным: он убрал 40 позиций из группы C, перенаправил рекламный бюджет на группу A и пересмотрел условия по нескольким товарам из B. Через два месяца оборот снизился на 15%, а чистая прибыль выросла на 30%.
Меньше суеты — больше денег. Так это и работает.
А сколько позиций в вашем ассортименте? И знаете ли вы, сколько из них реально зарабатывают?
О том, как навести порядок в бизнесе и перестать управлять вслепую, рассказываю в своем телеграм-канале
